Sõnaseletusi: eelarvepositsiooni parandamine

Eelarvepostisooni parandamine – igakülgselt sita olukorra positiivsemaks kajastamiseks disainitud tühiväljend, mis aitab vältida selgemast otseütlemisest tingitud masendust heade lahenduste täieliku puudumise üle. Jätab viisakalt kõrvale tõsiasja, et eelarvel on üsna ükskõik, missugune tema täpsem positsioon on või kui suuri pingutusi keegi tema positsiooni parandamiseks parasjagu ette võtab. Sobilik on kasutada samas lauses koos teise tühiterminiga “eelarvetasakaalu mõõtmise parandamine.”

Aitab muuhulgas kõrvalvaatajal selgemalt eristada tühimullitajaid – eelarvepositsiooni parandamise vajaduses veendujate kompetentsus kipub olema pöördvõrdelises seoses väljendi kasutamissagedusega.

Jääb põnevusega oodata, millal ja kelle abil teeb uus tühitermin läbimurde ärijuhtide sõnavarasse. Näiteks sanitaartehnilise kõlaga saneerimise asemel asutakse parandama ettevõtte eelarvepositsiooni.

Seonduvad mõisted: meetmed, lahendused, arutelud, valitsussektor, riskistsenaarium.

Jätkusuutmatu jätkusuutlikkus

Financial Times’i kolumnist Lucy Kellaway, kes on tuntud äärmiselt sarkastilise suhtumise poolest sisutühja juhtimisretoorikasse, tegi oma 26. aprilli kolumnis lühiülevaate selle aasta trendidest kõlkssõnade kasutamises (kuigi Lucy ei seletanud, millel tema statistika täpsemalt tugineb).

Selgus, et juhtimisalase tühiterminoloogia kasutamine on 2009. aastal järsult kasvanud. Konkreetsemalt on mainitud selliseid termineid nagu “to deliver” (pakkuma), huvigrupid, võrdlusanalüüs ehk benchmarking ning muidugi iginoor strateegiline. Eriti on aga vohama hakanud sisutühi fraas “parimad praktikad” (best practice).

Ainuke tühisõna, mille kasutamine on aga järsult vähenenud, on “jätkusuutlik” (sustainable). Lucy võtab tühisõnade kasutajate “parimad praktikad” kenasti kokku:

selgus, et jätkusuutlik osutus mitte just väga jätkusuutlikuks

(sustainability turned out not to be so sustainable after all).

Tom Peters Tallinnas. Suurima ohhoo-efekti pakkus siiski publik.

See oli siis teine kord kuulata maailma üht tunnustatumat juhtimismõtlejat Tom Petersit live’is. Seetõttu oli enam-vähem teada, mida oodata ja midagi üllatavat võrreldes tema aastataguse Londoni-esinemisega väga polnud. Tuttav jutt, tuttavad slaidid, kuid märksa vaoshoitum stiil. Sõna “idiots” sai kuulda vist ainult korra. Millest on kahju.

Mulle Tom Peters meeldib. Ei, ma pole tema fänn ja tihti ta lihtsalt luiskab (teisel korral oskad tähele panna), aga ta vähemasti ei aja mingit tühja mulli olematust maailmast. See, millest räägitakse, võiks olemas olla igas meie organisatsioonis, kui meie igapäevased juhtimispraktikad ei kannataks kolossaalse saastatuse all. Ja saastajaks on meie enda arusaamad sellest, mis on ja mis pole väärtuslik ning oluline. Jättes kõrvale heietused Nelson Mandelast (kelle näidet piinati vist rohkem, kui tema vangistusaastatel), oli tagasivaadates päris hea päev.

Nagu Londonis, oli Petersil ka seekord vaja arveid õiendada kolme igipõlise vaenlasega:
– Jack Welshiga
– sinise ookeani strateegiaga (seekord leebelt)
– strateegilise planeerimisega üldiselt (veel leebemalt)

Mida kirja sai pandud:

– ei ole olemas suurfirmat, mida väikefirma ei võiks hävitada.
– USA tootlikkus baseerub väike-, mitte suurfirmade efektiivsusel.
– organisatsiooni edukuse jaoks saab määravaks inimeste vaheliste suhete sügavus ja kvaliteet.
– kes on tippjuht (CEO)? Inimene, kes ei ole kuulnud tõde viimased 10 a. ja ei kuule seda võibolla ka järgmised 10 a.
– probleemid ei teki mitte keerulistest, vaid lihtsatest asjadest.
– 99% suurte asjade tegemiseks ei ole vaja suurt kapitali.
– paljud firmad lihtsalt teevad midagi, kuulamata, mida nende kliendid tegelikult soovivad.

Siis saabus guru-päeva meeldejäävaim efekt. Ei, seda ei pakkunud mitte Tom Peters. Tom lihtsalt ütles ühel hetkel, et olemasoleva kliendi säilitamine on 5x odavam, kui uue võitmine. Üllatav oli aga see, et selle vana tõe peale hakkas vähemalt pool saali väga suure hoolega märkmeid tegema.

Ei tahaks uskuda, et saalisviibijate taset arvestades tuli see kellelegi väga suure üllatusena. Aga ehk on see tõesti juba väga põhjalikult ära unustatud. Igal juhul märgilise tähendusega asi. Eeee.. klient on oluline… halleluuja! Mis toimub, kui kõige lihtsama asja meeldetuletus paneb pastakad nii tööle?

Veel märkmikust:

– osadele inimestele meeldivad keerulised strateegiad – need loevad näiteks M. Porterit. Teistele meeldivad lihtsad, kuid väga olulised asjad. Ehk äkki otsime me lahendusi täiesti valest kohast? Jättes lihtsad asjad hooletusse (kuna me tavaliselt lihtsalt ei võta “lihtsaid” asju tõsiselt), ei kipu ka keerulised asjad õnnestuma või tulemuseni aitama.
– rasketel aegadel on äärmiselt oluline juhtide suhtumine ja juhtide võime töötajate suhtumist mõjutada.
– probleem on harva, kui üldse probleem. Probleemiks kujuneb probleemile reageerimine.
– töötamine suurfirmas on suurepärane võimalus oma elu raisata.
– organisatsioonid, mille peamine eesmärk on hea klienditeenindus, käituvad idiootidena. Organisatsiooni eesmärk peaks olema inimeste arendamine. Hea klienditeenindus on heade inimeste käitumise kõrvalprodukt.
– seda, mis teeb ühest organisatsioonist erilise, ärikoolides ei õpetata.

Loomulikult oli mõtteterasid palju rohkem ja pole kahtlust, et iga kuulaja lahkus saalist oma isikupärase komplektiga. Kel polnud võimalik osaleda, leiab Tom Petersi Tallinna ettekande slaidid tema veebilehelt.

Ärijuhtimise suur mull

23.03.2009 ilmus Financial Timesi ärikoolituse sektsioonis artikkel MBA arrogance and the myth of leadership. Autoriks Philip Delves Broughton, kes kirjutas Harvardis õppimise telgitagustest laineid löönud raamatu “Ahead of The Curve: Two Years at Harvard Business School“.

Olles siiani rahul, et kunagi sai MBA kraad ära tehtud, tuleb tunnistada, et artikkel tabab kümnesse. Ärijuhtimisest ja MBA kraadist on majanduse tõusuaastatel saanud kolossaalselt ülehaibitud mull. Klassikalisest MBA kursuses on masendavalt suur osatähtsus millelgi, mida tahaks nimetada pseudoteaduseks. Ühed ja samad leierdatud näited, mis kõik pärit kuskilt suurkorporatsioonide ajaloost, peavad meile õpetama, kuidas “valgustatud” juhtimine käib. Kas keegi ei ole veel Xeroxist ja Kodakist kuulnud?

Ärikoolide lahutamatu kaaslane on ülevoolav retoorika. Piisab sul vaid saada MBA kätte saada, kui sinust saab rahvusvahelise haardega ja globaalse mõõtmega “tegija”. Aga mingil hetkel tuli potentsiaalsetele huvilistele hakata pakkuma veelgi rohkem, kui lihtsalt kraad rahvusvahelises ärikjuhtimises. Sinust saab midagi enamat kui lihtsalt MBA – sinust saab “tuleviku liider“! Nagu kirjutab Broughton:

Business schools were eagerly complicit in this super-sizing of management. They no longer educated mere MBAs. They were churning out “future leaders”.

Väga raske on tunnistada, et ka parimates ärikoolides õpetatav on rohkem soovunelm organisatsioonide käitumisest kui organisatsioonide tegelik toimimine. Vaatamata sellele hõljub juhtivate ärikoolide ümber müstiline aura.

To recognise the truth that it makes no more sense for a business school to claim it teaches leadership than for a school of Byzantine studies to make the same claim.

Juhtimine on samasugune funktsioon nagu finantsid või turundus, millega osad saavad hakkama ja teised mitte. Ning nii tulekski seda võtta.

Great leaders tend to be those who can synthesise, simplify and persuade. They provide clarity so that those below them can do their best to achieve a common goal.

Broughton lõpetab oma esse järgmiselt:

Business does not need any more leadership courses – particularly not at the MBA level. It needs people who are competent, entrepreneurial and ethical, tough enough to make a buck yet modest enough to accept that free markets and businesses are simply components of healthy societies – not all that matters.

Kas innovatsioon on vajalik ja efektiivsus oluline?

Arutlesin Logistikaseminaril selle üle, kas innovatsioon ikka on selline imeasi nagu peavoolu meedia ja peavoolu asjapulgad seda käsitlevad. Ettekande slaidid leiab allpool:

Mis mulje üritusest jäi?
Korraldustoimkond oli hakkama saanud üllatavalt arvestatava üritusega. Näiteks ettekannete vaheklipid olid oma ideede poolt nii vingel tasemel, et tekkis tahtmine uuride, kes nende taga on.

Innovatsioonist, nagu eeldada oli, sai igaüks omamoodi aru. Enamasti loeti innovatsiooniks mõni protsess või lahendus, mis oli uudne konkreetse firma jaoks. Kindlasti on senisest parem lahendus selle firma jaoks tähtis, aga kas seda ikka saab kohe innovatsiooniks nimetada, on iseasi.

Mis on mikro- ja mis makroökonoomika?

Järgnevalt lihtne seletus, kuidas teha kiirelt vahet kahel sellisel keerulisel asjal nagu mikro- ja makroökonoomika.

One thing that economists do know, is that the study of economics is divided into two fields, “microeconomics” and “macroeconomics”. Micro is the study of individual behaviour, and macro is the study of how economies behave as a whole. That is, microeconomics concerns things that economists are specifically wrong about, while macroeconomics concerns things economists are wrong about generally.

Allikas: Patrick Jake O’Rourke “Eat the Rich”.

Tüüpvastus investeerimisnõustajale

Täna pidas minu pank vajalikuks mulle pakkuda investeerimisalast nõustamist. Kindlasti pakutakse sedasorti asju paljudele. Tänapäeval ei tohiks kõige erinevamat sorti pakkumised kellelegi erilise üllatusena tulla, aga mulle meeldiks siiski rohkem, kui mesimagusa valetamise asemel suheldaks minuga kui võrdne võrdsega. Siis võib äkki isegi kaubaks minna.

Kuna olen taolisest nõustamisest silmringi laiendamise huvides korra juba osa saanud, siis võiks olemasolevale kogemusele tuginedes pakutava diili osadeks lahti võtta:

Mida pakkus pank:

• võimalust suhelda tütarlapsega, kellel puudub igasugune isiklik kokkupuude investeerimisega;
• võimalust osa saada panga nägemusest minule sobivatest investeerimisvõimalustest, sest valik piirdub mõne fondiga (muidugi jääb alati võimalus, et ma rohkem ei ootagi – antud juhul pole see siiski nii!);
• võimalust anda oma raha ära, et pank sellega ise omal äranägemisel edasi opereeriks, unustamata minu raha kasutamise eest minult tasusid küsimast (nn. investeerimiskompetents, mis muuhulgas koosneb lootusest, et ka kaheldava kompetentsiga tehtud investeeringud on edukad);
• võimalust tellida endale päevapraad, ehk valida ühe panga investeerimistoodete hulgast;
• võimalust kuulata rikkis grammofoni, viisakamalt väljendudes mitte vaevata mind liigsete nüanssidega pakutava olemusest. (Miks see fond on hea? – Sest selle on koostanud meie spetsialistid. – Miks just see fond ja mitte mõni teine? – Võite valida ka mõne teise fondi, meil on kõik head fondid, sest investeeringuportfelli on kokku pannud meie spetsialistid. – Aga mind huvitaks muuhulgas ka variant x – seda meil kahjuks ei ole, aga soovitan meie fonde, mille on koostanud meie parimad spetsialistid jne, jne.).

Selle komplekti eest küsiti vastu:

• loomulikult juba ära märkimist leidnud raha
• oma aega, et pank saaks mulle tüüpajupesu korras kaela määrida oma hetkel mitte kõige paremal järjel olevaid tüüptooteid.

Selline vahetus, kus mul tegelikult oleks tõepoolest huvi saada sõltumatut nõu investeerimisvallas, aga pangad piirduvad lihtlabase valmistoodete pähemäärimisega väga, väga halvas esituses, on kahjuks liiga ühepoolne, et teoks saada. Olgem ausad – oma senise käitumisega (praktika kui tõe kriteerium!) on pank saatnud piisava koguse signaale, et neil pole vähimatki tegelikku huvi minu heaolu ja rahulolu vastu ja ainus, miks minuga üldse suhtlema vaevutakse, on soov minu raha kätte saada.

Kui küsisin, miks ma peaksin veelkord katkist plaati kuulama, vastas pangapreili, et kes siis ühekordsest negatiivsest kogemusest järeldusi teeb! Midagi pole muutunud, aga tulgu ma ikka veel ja kuulaku neid ära! Ei, kallis pank, ei saa pidevalt varba peale sortsutada ja siis loota, et kõik on hirmus kaunis. Te olete mulle pakkunud väga jama “teenust” ja nüüd peaksin ma ennast kõigele lisaks veel halvasti ka tundma, et näe – tõepoolest ei soovi järgmist analoogset kogemust.

Mis võiks olla minusuguse tüüpvastus investeerimisnõustajale?

Jäi endal küll küsimata, aga järgmine kord kavatsen küsida järgmisi asju:

• Kui pikk on investeerimisnõustaja isiklik investeerimisstaaž?
• Missugune on nõustaja enda investeerimisfilosoofia?
• Mis toodetest koosneb nõustaja enda portfell?
• Kui see tõepoolest olemas on, siis kas see sisaldab ainult sama panga pakutavaid tooteid?
• Missuguseid alternatiive pakub investeerimisnõustaja sama panga toodetele?

Kui nendele küsimustele normaalseid vastuseid ei tule, siis on tegemist investeerimistoodete müügiga ja mitte nõustamisega. Igasuguse suhte alus on usaldus ja valetamisega, s.h. müügieesmärgil ilustamisega usaldust ei saavuta. Tulge ükskord maa peale ja saage aru, et kliendi mass-standardiseerimine on vähemasti investeerimistoodete puhul täpselt see, mida teha pole vaja.

Helistage mulle edaspidigi kord viie aasta jooksul – ja valetage!

Kas sinu töökoht toob esile sinu parima?

Seoses töiste kohustuste, ja mis seal salata, ka võimalustega, on viimased aastad konsumeeritud kenake hulk juhtimisalast literatuuri. Kuna kaugeltki kõigega ei jõua (ja pole mõtetki) kursis olla, siis paratamatult valid lugemiseks ikka need, kel midagi sinu arusaamaga haakuvat öelda. Üldjuhul Gary Hamel, kes on tuntud juhtimisinnovatsiooni propageerijana, üks sellistest on.

Targad inimesed on pahatihti üsna jutukad. Kui aega just liiga palju pole, on ka Hameli puhul diagonaal-filtreerimine möödapääsmatu. Suhteliselt hea kontsentraati Gary Hameli mõtetest saab endale ka RSS-lugejasse tellida. Seda saab teha sellises kohas nagu Harvard Business School Online’is.

Väike väljavõte kahest postitustest, millest esimene pärit Hameli raamatust The Future of Management. Rõhutused minult.

The goal, then, is to build organizations that are capable of continual, trauma-free renewal.

Many factors contribute to strategic inertia, but three pose a particularly grave threat to timely renewal.
The first is the tendency of management teams to deny or ignore the need for a strategy reboot.
The second is a dearth of compelling alternatives to the status quo, which often leads to strategic paralysis.
And the third: allocational rigidities that make it difficult to redeploy talent and capital behind new initiatives. Each of these barriers stands in the way of zero-trauma change; hence each deserves to be a focal point for management innovation.

Challenge #1: How can we build organizations that are as nimble as change itself—not only operationally, but strategically?

Challenge #2: How can we make rule-breaking innovation a systemic capability—how can we give everyone the chance to be an innovator?

Challenge #3: How can we create work environments that inspire individuals to give their very best of themselves—that truly inspire human beings?

In today’s “creative economy,” it’s not enough to have employees who are biddable, industrious and intelligent, since these human capabilities are rapidly becoming commodities. Instead, value creation depends on the willingness of employees to bring their initiative, creativity and passion to work each day—human capabilities that are, quite literally, gifts. While traditional management systems are good at compelling obedience and harnessing expertise, they often discourage extraordinary contribution. As result, most people bring only a fraction of their capabilities to work each day, and earn no more than a meager emotional return on the time they invest in their jobs.

Ja nüüd küsige endalt, kas tunnete ära oma praeguse töökoha? Ja järgmisena küsige endalt, kui palju kasutatakse minu praeguses (või eelmises, üle-eelmises jne) töökohas ära minu tegelikku potentsiaali? On see töökoht tõeline fun või koht, kust saab teatava koguse raha?

Paramount ja DreamWorks – õpikunäide juhtimisest

BusinessWeek’is sattus ette artikkel Hollywoodi režissööri Steven Spielbergi ja Paramounti stuudio keerulistest suhetest. Nagu selgub, omandas Paramount Pictures ligi 2 aastat tagasi DreamWorksi (mille asutasid Spielberg, David Geffen ja Jeffrey Katzenberg) 1,6 miljardi dollari eest. 20 kuud hiljem plaanib Spielberg lahkumist.

Viidatud artikli näol on tegemist ühe parima kokkuvõttega klassikalistest juhtimisvigadest, mis ruineeriksid tööõhkkonna ükskõik missuguses firmas. Natuke üllatav on aga see, et nii lapsik juhtimine toimub nii tuntud organisatsioonis ja alal, mida võiks 99,9% protsendi toodangu vaatamiskõlbmatust kõrvale jättes nimetada loovtööstuseks. Samas, missuguses firmas ei oleks tänapäeval loovust vaja? Tõepoolest – loe nagu juhtimiskaasust mõnest õpikust.

Lühike ülevaade:

1. Enne firmaga ühinemist lubatakse ühinejale head ja paremat. Peale ühinemist lubadused unustatakse. Antud juhul ei peetud lubadusi (nagu Spielbergi tegutsemisvabadus) millekski. Kas on keegi, keda selline vee pealetõmbamine motiveeriks?
2. Peale firmaga liitumist hakkab firma juht liitujat igakülgselt „juhtima“. Teadupoolest ongi õige juhi põhiline kaubamärk kõikidest alluvatest kõige paremini teadmine. Nimelt on osad juhid millegipärast endale vabatahtlikult võtnud kõige targemaks olemise raske koorma. Koorem võetud, ohatakse raskelt – miks mina pean kõike teadma… Paramounti boss Brad Grey tundub ka sedasorti tegelane olevat.
3. Alluvate saavutusi esitletakse enda omadena. Paramount esitles DreamWorksi filme puhtalt enda saavutusena. Kas peaksime imestama, et selline asi vihastab?
4. Paramount surus Spielbergile peale oma nägemuse Spielbergi seniste lähemate kaastöötajate kohta. Näiteks vallandati ja seejärel tehti avalikult maatasa Tom Cruise, kellega Spielberg on kaks filmi teinud. Kuigi võib nõustuda, et piisab Tom Cruise’i osalusest, et filmi mitte vaadata, lasti antud juhul avalikult Spielbergi säärikusse. Räägime jälle motivatsioonist?
5. Loomulikult ei tunnista Brad Grey, et ta midagi valesti oleks teinud. Tunnistatakse küll vajadust Spielberg & Co-ga suhteid parandada, aga selle põhjuseks ei ole mitte oma vigade tunnistamine, vaid lihtsalt vajadus suhteid parandada. Avalikkusele söödetakse muidugi infot, et kõik on kõige paremas korras. Järgmised laused peaks kuuluma iga juht-demagoogi varasalve:
   • “We couldn’t be happier with DreamWorks, and I think they’re enjoying the success as well”
   • “There were moments when it was really challenging”
   • “But we’ve put together an extraordinary team, and we’re working together to produce excellent movies”
6. Suurem tegutsemisvabadus antakse alles siis, kui asjad on juba lootusetult hapud.

Spilebergi positsioon on üsna tugev, sest DreamWorksi toodang toob Paramountile väga hästi sisse. 2007 on DreamWorksi filmid andnud poole Paramounti sissetulekutest. Mis kogu loo huvitavaks teeb on asjaolu, et kui Spielberg otsustab lahkuda, siis võib ta asutada uue firma ja panna sellele nimeks, jah, DreamWorks. Seda tänu sellele, et DreamWorksi nime omanik on DreamWorks Animation (Shrek ja teised multikad), mis jäi tehingust välja.

Inimene peab vastama ametijuhendile!

Juhtimisalane ajakirjandus Eestis on nagu on. Võiks palju, palju säravam olla. Seetõttu mõjub hallikal taustal iga säravam ülesastumine teretulnud vaheldusena.

26. novembri Äripäeva “Juhtimise” (nõuab salasõna) vahendusel saame lõpuks teada, mis sorti töötajaid Eesti ettevõttetele vaja on – kuulekaid käsutäitjaid, kes tegutsevad täpselt ametijuhendi järgi ja hoiduvad kõigest, mida võiks seostada innovatsiooni ja loovusega.

Riina Rohelaane (HR Outsourcing OÜ) kommentaar väärib täies mahus tsiteerimist:

Põhjuseid, miks hea spetsialist kohe rakendust ei leia, on kaks. Esiteks, suurele andekusele eelistatakse üha enam inimese isiksuseomadusi. Viimaseid me muuta ei saa.

Teiseks, üha enam on ettevõtetes tööprotsessid standardiseeritud, innovatsiooni ning loovuse aeg on möödas. Inimene peab vastama ametijuhendile (minu rõhutus). Seega võib inimese andekus talle isegi kahjuks tulla.

Polegi nagu midagi lisada. Ametijuhend on kõikvõimas, sest ta on õige.

Mõõtmise müüt

Suurem osa kaasaegsetest äri- ja juhtimisraamatutest kultiveerib ideid, et organisatsioonide juhtimises eksisteerivad teatavad “õiged” praktikad, mis “õige” rakendamise korral tagavad ärilise edu. Ehk juhul, kui asjad ei peaks õnnestuma, on tegemist lihtsalt juhtide teadmatusega “õigete” praktikate olemasolust või siis ei rakendatud neid piisava täpsusega.

Juhtimisalaste võluvalemite oluline koostisosa on alati olnud mõõtmine. Küsimusele “Kas see, mis pole mõõdetav, on juhitav?”, vastab enamik juhte, et loomulikult ei saa mõõdetamatut ka juhtida. Sest kuidas saada ilma mõõtmata aru, kas eesmärgid saavutati või mitte. Ehk kõike on võimalik mõõta, küsimus on ainult õigete mõõdikute pikapanemises.

Samas me teame, et paljud juhtimises igapäevaselt kasutatavad kontseptsioonid on liiga mitmetahulised, et neid saaks objektiivselt hinnata. Eestvedamist, organisatsioonikultuuri, tuumkompetentse, kliendikesksust, innovatsiooni, organisatsioonilist õppimist ja muud taolist püütakse enamasti väljendatakse millegi muu kaudu, mis on konkreetsem, ühesemalt arusaadavam ja paremini mõõdetav – tavaliselt finantsnäitajate kaudu.

Samas on mõõtmist hädasti vaja, sest see loob juhtidele (ja mitte ainult juhtidele) nii vajaliku turvatunde. Pole tähtis, et turvatunne on näiline. Me mõõdame – järelikult me tegeleme asjaga. Kuna me asjaga tegeleme, siis arusaadavalt püüame me oma toimivusnäitajaid pidevalt parandada. Head “asjadega tegelejat” ehk head mõõtjat peetakse tihti ka heaks juhiks.

Vahest asjad siiski ei lähe päris plaanikohaselt ja tekib tungiv vajadus midagi ette võtta, et organisatsioon tagasi soovitud kursile juhtida. Eriti suuremates organisatsioonides kipub esimeseks reaktsiooniks olema olemasolevate mõõdikute ülevaatamine. Tihti tähendab see mõõdikute viimist senisest suuremale detailsusastmele. Parem mõõtmine – parem kontroll!

Usk mõõdikutesse ja mõõtmisesse põhinebki suures osas eeldusel, et toimuv on alati (või vähemalt lõviosas) meie kontrolli all. Selle asemel, et otsida vigu mõõdikutes, oleks ehk aeg hakata endale tunnistama, et enamik asju on meie kontrolli alt väljas. Kui palju me kontrollime ärikeskkonna muutusi ja konkurente? Juhid omavad aina vähem kontrolli ka töötajate üle. Ka ettevõtte edukus ei ole absoluutne, vaid suhteline mõiste. Heast tulemusest jääb väheks, kui konkurendid arenesid mitu korda kiiremini. Me üritatame järjekindlalt mõõta mõõdetamatut.

Mõõtmise juures tuleb meeles pidada, et mida mõõdetakse, seda üldjuhul ka saadakse. Piisab, et mõõdikute sisu ja vajalikkus jääb töötajatele arusaamatuks, kui leitakse geniaalselt mugavad viisid mõõdetav tulemus formaalselt saavutada. Kas kellelgi on raskusi saavutada oodatud tulemus, kui pühendumist mõõdetakse esitatud parendusettepanekute arvuga? Hullem on asi aga siis, kui esimesel hetkel täiesti loogiline mõõdik osutub küll absurdseks, aga seda siiski järjekindlalt edasi kasutatakse. Juhtide põhjendus taolise mõõdiku säilitamiseks on lihtne – ja kui ka pole parim mõõdik, siis ega mõõtmine midagi halba ka tee. Unustatakse aga ära, et mõõdikutes peituvad muuhulgas ka olulised signaalid tervele organisatsioonile. Mis signaale me ikkagi soovime anda?

Vana uudis, et üha kiiremalt muutuvas maailmas tuleb organisatsioonidel aina kiiremini reageerida ja vajadusel ka kurssi muuta. Samas on pidevad ja kiired muudatused kasutuseloleva mõõdikutesüsteemi surmavaenlaseks. Sõltumata juhtide retoorikast jätkatakse pigem vanaviisi (mõningate kosmeetiliste muudatustega) kui hakatakse pidevalt looma uusi mõõdikuid. (Tuletame meelde: mõõdikuid on tarvis selleks, et asi oleks juhitav.)

Soovides iga hinna eest säilitada kontroll kontrollimatu üle toob paratamatult kaasa vajaduse mõned asjad ohverdada. Organisatsioonid, kus loovus, katsetamine, innovatiivsus ja kiire kohanemisvõime pole kriitilise tähtsusega, saavad seda endale võibolla lubada. Aga irratsionaalne on järjekindlalt oodata, et inimesed ja nende ideed käituvad täpses vastavuses organisatsiooni mõõdikutesüsteemiga. Või juhtida organisatsiooni nii, nagu poleks seda, mida kergesti mõõta ei saa, tegelikult olemaski.

Esimene asi on mõõta seda, mida saab kergesti mõõta. Kõik on korras, kui minna nii kaugele. Teine asi on jätta vaatluse alt kõrvale see, mida ei saa kergesti mõõta, või anda talle meelevaldne kvantitatiivne väärtus. See on kunstlik ja eksitav. Kolmas asi on eeldada, et see, mida kergesti mõõta ei saa, pole tegelikult tähtis. See tähendab, et ollakse pime. Neljas asi on öelda, et seda, mida kergesti mõõta ei saa, pole tegelikult olemas. See on enesetapp.¹

¹ Macnamara eksijäreldus, viide pärineb Charles Handy raamatust “Tühi vihmamantel”.

Loe ka:
1. Weinberger, D. ‘The Folly of Accountabalism’, Harvard Business Review. February 2007.
2. www.changethis.com/36.02.ForgetFormulas

Drucker on Management

See, et Peter Drucker juhtimist hästi sõnastada oskas, pole vist suurem uudis. Erinevatest allikatest on leida ühe tema mõtte kaks erinevat vormi:

“Ninety percent of what we call ʻmanagementʼ consists of making it difficult for people to get things done.”

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.

Rohkem Druckeri mõtteid juhtimisest leiab siit.

Out of the box

Erinevatel loomingulise iseloomuga aruteludel on pahatihti see häda, et tallutakse vanu tuntud radasid mööda, mis toodavad vanu tuntud lahendusi. Äkki peaks enne asja juurde asumist vaatama mõne kergelt kreisi video, et raamivatest mõttemallidest vabaneda ja uut inspiratsiooni saada.

Lihtne ja kiire võimalus out-of-the-box mõtlemise esilekutsumiseks. Järgmine kord alustamegi ehk selle vaatamisega? Vahet ju pole, kas räägitakse laomajandusest, IT-st või millestki muust.

Ah jah, juhtimisest ka – kõik, millest Tark Juht(TM) hetkel aru ei saa, pole kohe siiski hukkamõistu/ärakeelamist/… väärt. Püüdlikust in-the-box käsutamisest ju midagi innovatiivset niikuinii ei sünni.

Exploring HR Management

Kellele inimeste juhtimisega seonduv huvi pakub, võiks vaadata sellisele lehele nagu explorehr.org. Parima osana leiab päris kobeda valiku erinevaid powerpoint esitlusi. Valikus on näiteks sellised esitlused:

• Measuring ROI of Training
• Competency-based HR System
• Principles of HR Management
• High Performing Leadership
• Diagnosing Organizational Effectiveness
• Change Management

Samad esitlused leiab ka slideshare.net-ist

Üks valiku parimaid slaide näitab üsna tabavalt, kuidas organisatsioonides pahatihti probleeme lahendatama kiputakse.

Aga terminite juurde tulles – HRM-ile ehk inimressursside juhtimisele eelistaks kasutada pigem People Managementi ehk inimeste juhtimist. Eesti keeles ei joonistu vahe ehk nii selgelt välja, aga inglise keeles oleks nagu kaks täiesti erinevat lähenemist.

Tulevikutrendidest

Asi, mis mind hetkel huvitab nii tööalaselt kui isiklikult, on tulevikutrendid juhtimises, tulevikuoskustes ja töötegemises laiemalt. Seotud märksõnade alla mahuvad sotsiaalsed võrgustikud, enterprise 2.0 ja muu taoline.

Sellega seoses mõned silma jäänud lingid:
www.european-futurists.org
Finland Futures Research Centre, kust omakorda leiab palju linke.